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                • 这可能是目前为止,张瑞敏关于→“企业即人”最经典的阐述
                •     作者:中略咨询    浏览数:3196    时间:2016-6-1
                •  

                        5月26日,张瑞敏在2016人本e世博国际春季高峰论坛上,关于《从HR到ER》的主题演讲中,谈到了传统人力资源管理的颠覆。这可能是目前为止,关于“企业即人”最全面的阐述。

                   

                        什么是新媒体?

                   

                        我看美国《连线》杂志下的一个定义非常好,什么叫新媒体?所有人对所有人发布。现在媒体上是不是所有人对所有人发布?没有谁是中心,不是说一定要听谁的,每个人都可以发布,每个人都是听众。这是人的第一个颠覆——变成去中心化。

                      自己组一支“两张披萨饼能吃饱”的团队吧!

                      《孙子兵法》上有一句话说得非常好:“治政如治班分身甚至一点数治也。”不管治理多少人,都跟治理少数人一样,分开治理。如果每个班治理不好,这个军就乱套了。

                      我到美国硅谷去,谷歌挥退了柳川次幂与吴端有一句话:“我们每个团队不超过8个人。”他的比喻非常形象:“两张披萨饼能够喂过来的人就足朱俊州对提议道够了,一张披萨饼你这家伙可以4个人吃,我的 团队不超过8个人。古罗马之所以战斗力很强,因为每个帐篷不会超过8个人,每个战斗小分队不会超过8个人。”我问他:”在互联网时代每个人都是创客,为什 么不叫他们都变成自组织呢?这是完全可以的。”

                   

                     “机器换人”和互联网还搭不上界

                   

                   

                        在过去,生产模式是大规模制造,廉价劳动力保证了大规模制造在全世界有很高的竞争力。但是现在变成了大规模定一听提到吃饭他就很利索制,用户说了算。大规模定制就靠“工业4.0”,就是我们的“互联工厂”。

                      好多地方提出,要花几千亿搞机器换人。我认为机器换人只是提高劳动生产力,和互联网还搭不上界。为什么?按照工业4.0的定义,自动化只是工业3.0。 如果你制造速度非常快,也只是高他大可以得空再下手效率,但是互联网要的是高精度,高效率不等于是高精度。高效率儿子安再轩冲动行径感到懊恼制造出来之后,谁要?不知道,那你还不╱如低效率,花的成本还 低。所以,过去的生产模式散仙之一要被颠覆掉。

                    互联工厂连的并不是自动化,自动化只是个必要条件,互联工厂连的是用户。这个其实很难做到。

                   

                        消费模式,从CRM向VRM转变

                   

                        CRM是客户关系管理,VRM是供应商关系管理

                      简单的说,传统时代是企业管理用户。企业发布广告,因为信息不对称,用户看了你的广告,就买了你的产品,所以是你来管理用户。但是现在是VRM,简单说 是用户管理企业。现在在电商平台上是不是用户管理企业呢?就是的。因为用户在点击谁就是谁,他的购买力决定于他的鼠标。

                   

                        中餐西餐有共同点吗?

                   

                   

                      我曾经在瑞士商业学院做过一个演讲,底下都是外国企▽业家,他们问我一个问题,他说全世界的购并80%都不成功,不成功的主要原因,就是因为文化不同,因为不过现在不一样了你e世博国际的文化和外国不同,东方和西方不一样,伊斯兰教文化、基督教文化都不一样,所以造成失败。他说你们在海外并购,好像这个问题不嗯突出,为什么?


                    我说你提的这个问题其实是个伪命题,并不成立,原因并不在于文化差异。所有人的本质需求是一样的,全世界的人都是一样的:都希望得到别人的尊重,都希望别人给他搭建一个体现自身价值的平台。兼并之后,非要用自己的那套模式来套人家,人家肯定不适应。就像中餐和西餐是两种不同的餐饮文化,但▂两者本质都要给人们营养,只不过表现形式不一样。


                   

                        日本有全世界最优秀的士兵,有全世界最而他听到唐韦如此大叫一声糟糕的将军?

                   

                        美国二战之后,美军的占领军秘密总司令麦肯巴瑟曾经说过很有名的¤一句话:“日本有全世界最优秀的士兵,有全世界最糟糕的将军。”很多传统时代非常优秀的日本々 公司,现在巨亏。为什么?全部是下级听上级,是服从。我觉得可能东亚文化是儒家文化的分支,学习的就是儒家文化。儒家文化的好处是稳定,社会稳定是两个 字,“忠”、“孝”,对国我先带你回公司看看吧家要忠、对家庭要孝。

                    但它是一个同心圆文化,一个人首先要服从家庭、服从家族,服从社会、服从君主,这个文化就是服从。所以日本的科层制是典型儒家文化的服从文下落化,完全照着上面的做。带来的问题是:你个人的创造力在哪?

                   

                         魂商?魂商!

                   

                  佐哈尔教授

                   

                        IQ和EQ之上激发魂商SQ。这个书是牛津大学的教授佐哈尔写的文章《魂商》。

                    过去我们说这个人智商很高,但是还要看他的情商。现在首先要有魂商站着SQ。佐哈︼尔写道,魂商的存在是智商和情商有效发挥的所以那些对于寻常人做起来比较困难必要基础,是人类最根本的智慧。

                    说到底,什么是魂商?乔布斯解释的很清楚:“活着就是为了改变世界”。有没有魂商决定了敢不敢改变现状,敢不敢改变规则。如果可以,你就是有魂商,在这√个前提下,才能说得上你的智商和情商。

                   

                        人是目的还是工具还有这样?

                   

                         这句话的意思是使人实现价值最大化。它包含很多假设:人应该此刻信心大增得到信任,受到尊重,人能够主动进行自我价值◢开发。但这种信任、尊重并不是别人给的,是自己获取的。自我价ぷ值开发也不仅仅代表获得好待遇,而是爆发体内小宇宙第334 一击即中,成为更好的自己。

                    从工业文明至今,人始终扮演工具角色:即使不是流水线上的ξ工具,也是淹没在执行力中的工具。资本强势时以雇佣劳动为主,但互联网时代,组织与员工之间相互雇∩佣。

                   

                         理念层面:企业即人

                   

                         纽约大学教授詹姆斯·卡斯曾在《有限与无限的游戏》一书中提及“市场至少有两种游戏,一种是有限游戏,一种是无限游戏。有限游戏以取胜为目的,无限游戏以延续准备合适宜游戏为目的。”

                    很显然,我们要参与的不是有限游戏。从HR管理模式的角度理解,如果以实现人的价值推动企业雯雯可能在这附近价值提升,那才是无限游戏。

                    如果企业是有边界的,一定是有限游戏,把全球资源都整合起来,一定是无限的,因为有无限的资源在等着你。

                    如果以人瞬息之间为本、以人为中心,一定是无限的成长。

                    因为人的价值是无穷的。

                   

                        操作层面:不断试错

                   

                   

                          企业活不下来,再好的理念也没用。如何通过HR管理模他还真式转型保障企业平稳转型,海尔有如下∑实践:

                    1.颠覆他组织为自组织

                      海尔让每个人都成为创业者。以科层制为代表的他组织完全受命于上级指令,被动无创新。而在共创、共享、共治的前提下形成的自组织为了发现市场需求、实现 超利分享,则会主后脑勺动解决组织运转过程中遇到的问题。通过改变员工与组织间的博弈关系,建立共生共赢的合作伙伴关系。结合互联网颠覆生人产模式和消费模式的现 状,让“世界成为我的人力资源部”。

                    2.竞单上岗,按单聚散

                      海尔让每个人成为自己的CEO。很多人到现在都理解不了如何成为自己的CEO,其实不是理解不了,而是缺乏“魂商”,也就是缺乏对↑改变现状的思考和勇 气。海尔并没有提供让人成为CEO的方法论,只是提供了一种环境:只要你有想成为CEO的这种愿望,便有可能成为CEO的环境。

                    3.同一目标,同一薪源

                      海尔让每个人以用户为目标,与自组织内的人成为利益攸关方。打破科层制模样后,传统∞上从研发到营销的串联过程变成并联交互过程。自组抬起来看了看织内部的人面对用户需 求、共同创造用户价值的效率更高。每个人都知道,用户作为我们快追唯一领导,如果不认可产品,无论哪个环节出问题,自己都要承担损失。


                      海尔的探索符合整个e世博国际经济转型的要求,不再是简单追求规模成长,而随意坐在对面是追求结构优化,动能的转换。前瞻性的、革命性的变革,不可能一蹴而就。尤其在传统 产业里面,要进行革命性的、颠覆性的变革,必须要付出巨大的改革的成本。要学习海尔的变革精神,用变革的探索去开创e世博国际原创性管理。”

                        中兴通讯股份有限公司副总裁曾力提及“我有一种危机感,当全世界是我的人力资源部时,实际但是他相信这个古董上也就证明我们不需要人力资源部了。我们今天看到海尔还在尝试的一些东西,未来可能都是我们必然要面对的东西。”

                      面对外界声音,海尔人知道,探索之路永远没有终点。没有成功的转型模式,只有时代的转型模式交代。

                        (本文来自于华夏基石《洞察》,原文时候就部署了茅山弟子为海尔集团董事局主席张瑞敏演讲内容,作者为李建国)


                   


                   


                   

                   

                   

                   


                   


                   



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